Die Rolle des COO als Transformations- und Innovationstreiber

Die Rolle des COO als Transformations- und Innovationstreiber

Dr. Martin Eldracher und Daniel Joseph widmen sich der spannenden Frage, wie sich die Rolle des COO in einer sich schnell verändernden Welt weiterentwickelt. Sie diskutieren die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung und erörtern, wie Unternehmen durch eine klare Ausrichtung auf Innovation ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern können. Besonderes Augenmerk liegt darauf, wie der COO als Treiber von Transformation und Innovation strategisch durch Zeiten des Wandels führen kann.

Als COO eines führenden IT-Dienstleisters im Bereich Digitalisierung und Business Transformation spielt Dr. Martin Eldracher eine Schlüsselrolle, nicht nur im operativen Geschäft, sondern auch in der Gestaltung und Implementierung innovativer Technologien. Seine Erfahrung in der erfolgreichen Implementierung von Digitalisierungsstrategien macht ihn zu einem Vorreiter in einem sich schnell wandelnden Umfeld.

Daniel Joseph: Guten Tag, Herr Dr. Eldracher, und vielen Dank, dass Sie sich die Zeit für dieses Gespräch nehmen.

Dr. Martin Eldracher: Vielen Dank, Herr Joseph, ich freue mich auf unser Gespräch.

Unternehmen stehen in einem ständigen Wandel. Können Sie aus Ihrer Erfahrung heraus schildern, wie sich die Anforderungen an Unternehmen in den letzten Jahren verändert haben?

Dr. Martin Eldracher: Der Welt verändert sich in immer kürzeren Abständen. Neue Technologien setzen Anbieter und Nutzer von IT-Services unter massiven Anpassungsdruck. Daher ist die Gefahr groß, dass man zunächst zu viel parallel beginnt und dann in einzelnen Piloten stecken bleibt. Das bedeutet, dass die notwendige Phase des Lernens viel zu selten in die Phase des echten (Business-)Nutzens übergeht.

Was bedeutet Transformation für Sie persönlich als COO? Wie stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen nicht nur reagiert, sondern proaktiv handelt?

Dr. Martin Eldracher: Transformation heißt zunächst einmal schlicht eine Veränderung zu erzielen. Dies gilt für mich immer für das organisatorische Ganze, das verändert wird (Strukturen und Prozesse), wie auch für jeden einzelnen Mitarbeiter, mich persönlich mit einbezogen. Darüber hinaus sind in den heute hoch-spezialisierten Lieferkettenstrukturen in den meisten Fällen aber auch die Kunden, Partner, Lieferanten und Dienstleister betroffen.

Dabei gelingt Transformation nur zusammen: Kunde und Dienstleister/Lieferant, Business und IT, die menschliche und die technische Seite der Digitalisierung. Dies muss alles gemeinsam geplant und koordiniert umgesetzt werden. Hier liegt die Kunst: Ein klares Transformationsziel beschreiben und dann zusammen mit allen Betroffenen einen Plan abstimmen und abarbeiten – neben dem Tagesgeschäft, das natürlich weiterläuft und uns bereits alle ausreichend mit Arbeit “versorgt”.

Digitalisierung ist seit Jahren ein Schlagwort, aber der Erfolg hängt oft von internen Strukturen und Prozessen ab. Welche konkreten Schritte haben Sie unternommen, um Ihr Unternehmen digitaler zu machen?

Dr. Martin Eldracher: Zunächst muss man einmal die Lust auf Veränderung wecken. Nur weil man unablässig mit Kommunikation bombardiert wird – über neue Chancen durch Digitalisierung bzw. Risiken bis hin zum ultimativen Misserfolg bei Ignorieren der Digitalisierung – heißt das ja nicht, dass man jetzt Lust auf Veränderung hat. Hier gilt es zu informieren und motivieren. Die Betroffenen zu Beteiligten machen ist schon etwas abgegriffen, aber genau darum geht es – jeder einzelne muss verstehen, was das konkrete Vorhaben für ihn bedeutet, wie er profitieren kann. Und dafür braucht es häufig zuerst einmal etwas Information (ggf. Schulung) und dann die gemeinsame Diskussion, ggf. auch ein “kreatives Spinnen” mit der Frage “was wäre, wenn?”

... Konkret habe ich im letzten Jahr für die Digitalisierung daran gearbeitet, wie wir uns als Dienstleister zu (generativer) AI aufstellen: Wer treibt welchen Teilaspekt voran, so dass wir als Gesamtfirma unsere Kunden besser beraten und bedienen können? Drei Beispiele: Für unsere Produktion haben wir daran gearbeitet, wie wir generative AI breit in unserem Softwareimplementierungszyklus einbringen. Für den Vertrieb haben wir Ideenlisten für künstliche Intelligenz entwickelt und begonnen diese umzusetzen. Und zur Wissensauffindung haben wir “natürlich” einen internen Chatbot implementiert und nach und nach weiter ausgebaut.

Digitalisierung erfordert nicht nur Technologie, sondern auch eine Veränderung der Unternehmenskultur. Wie schaffen Sie es, Ihre Teams auf diesem Weg mitzunehmen und sie für Veränderungen zu begeistern?

Dr. Martin Eldracher: Ein wenig einfacher mag es in IT-Dienstleistern schon sein. Grundsätzlich ist schon viel Wissen über Digitalisierung und die technischen Tools vorhanden. Manchmal muss man die Energie aber in die richtigen Bahnen lenken. Das erfordert die Bereitschaft eines jeden und jeder Einheit, den eigenen Schaffensdrang an der einen oder anderen Ecke zu beschränken: damit man sich auf das fokussiert, was man im Zusammenspiel der Gesamtorganisation am besten kann. Wieder am Beispiel der künstlichen Intelligenz. Sie müssen die richtigen Use-Cases in einer Industrie finden, beschreiben und bewerten können. Das kann am besten eine Organisationseinheit, in der bereits das Wissen über eine Industrie gebündelt ist. Diese Einheit ist aber ggf. nicht die, die das beste technische Wissen für die Umsetzung in verschiedenen und sich schnell wandelnden Technologien / Produkten vorhalten sollte. Denn dafür gibt es in aller Regel horizontale Liefereinheiten, die genau auf das Skalieren von Umsetzungskenntnissen fokussiert sind. Und zwischen beiden Bereichen brauchen Sie eine gesunde Überlappung, die es Ihnen erlaubt nicht nur miteinander zu arbeiten, sondern sich in den Diskussionen auch gegenseitig durch gute Fragen voranzutreiben.

Mit einem Plan “wer fokussiert auf was? Bis wann?” haben wir inhaltlich alles zusammen. Was noch fehlt ist das Leuchten in die Augen zu bekommen: Einerseits bekommen wir das über die oben erwähnten “Nutzen für den einzelnen” und andererseits sollte die Arbeitsatmosphäre auch Lust auf Mitarbeit machen. Letzteres sind alle die Dinge, die auch sonst helfen uns zu motivieren: man trifft sich außerhalb des Tagesgeschäfts, man isst und trinkt ein wenig miteinander, und manchmal sind es auch digitale Arbeitstools, die durch Moderatoren “quasi nebenher” einfach durch gemeinsames Benutzen vermittelt und geschult werden.

Welche Technologien oder Initiativen haben sich bei Ihnen als besonders wirkungsvoll erwiesen?

Dr. Martin Eldracher: Bzgl. der Technologien ist das praktisch gar nicht zu beantworten. Einerseits, weil hier der technologische Fortschritt noch viel zu schnell voranschreitet. Andererseits aber, weil auch wir als Dienstleister zumindest teilweise abhängig sind von der Technologie unserer technischen Dienstleister. Praktisch gesprochen: wenn Sie ein Microsoft-fokussiertes Unternehmen sind, dann ist es eben einfacher zu versuchen, ob die verschiedenen Microsoft Co-Piloten Sie voranbringen, als grundsätzlich jedes Mal neu eine breite, sich schnell verändernde Armada von Tools zu bewerten.

Manchmal gilt es hier “good enough” vor “best in class” zu priorisieren und dafür in der Umsetzungsgeschwindigkeit massiv zu gewinnen. Und Sie dürfen natürlich nicht vergessen, dass wir als Dienstleister bei unseren Kunden ähnliche Situationen vorfinden, nur eben nicht mit den gleichen Technologien, die wir intern verwenden. Deshalb müssen wir als Dienstleister technisch breiter aufgestellt sein als jeder einzelne unserer Kunden. Und manchmal sind es die “einfachen”, praktisch schon standardisierten Anwendungsgebiete, wie eben ein mit den internen Dokumenten gefütterter Wissens-Chatbot, der in der Breite allen Mitarbeitern nicht nur die Technologie nahebringt, sondern auch täglichen praktischen Nutzen bringt. Aus dieser Sicht würde ich den adessoGPT als die wertvollste, wenn auch intellektuell oder technisch nicht die aufregendste Initiative nennen.

Mit der fortschreitenden Digitalisierung entstehen neue Rollen wie Chief AI Officer oder Chief Data Officer. Wie beurteilen Sie die Notwendigkeit solcher Positionen? Sind diese langfristig relevant, oder sehen Sie sie eher als Übergangsrollen?

Dr. Martin Eldracher: Etwas direkt gesagt kommen und gehen meiner Meinung nach solche Rollen fast wie die Moden. Interessanterweise habe ich gerade vor kurzer Zeit zwei widersprüchliche Artikel gelesen. Der eine hatte herausgearbeitet, dass die Chief Data Officer (erinnern Sie sich, ausreichend viele und qualitativ hochwertige Daten als die wichtigste Grundlage für effektive AI) immer höhere Gehälter bekämen, weil schwer zu finden. Der andere Artikel schrieb darüber, dass ein CIO – also ein Chief Information Officer, nicht Innovation, Infrastructure, ... Officer – heute immer häufiger wieder auch Chief Data Officer bzw. auch Chief Digitalization Officer ist.

Dafür gibt es gute Gründe, die aber auch davon abhängen, wie die Rolle des CIO definiert und gelebt wird. Ist der CIO der Brückenbauer zwischen Technologie und Fachbereichen, dann ist es recht natürlich, dass er sowohl Chief Data Officer und / oder auch Chief Digitalization Officer sein kann. Ist der CIO als Mensch eher sehr technisch ausgerichtet, oder erfordert die technische Basis noch seine volle und ausschließliche Aufmerksamkeit (z.B. große Transformationsprogramme, die technische Schulden abbauen, neue Kernsysteme einführen, etc.), dann muss jemand anderer Planung und Steuerung von Daten- und Digitalisierungsaufgaben übernehmen. Jemand, der dann speziell auf ein Thema fokussiert, das in der Organisation gerade besondere Aufmerksamkeit und Koordination über die einzelnen Vorstandsressorts hinaus erfordert.

Das kann ein Chief Data Officer ebenso sein, wie ein Chief AI Officer. Und wenn das Thema nach einiger Zeit, z.B. in einer größeren Organisation nach zwei bis drei Jahren, gut gelaufen ist, dann stellt sich die Frage, ob die neu geschaffene CxO Rolle noch als einzelne Rolle gebraucht wird, oder wieder mit einer anderen Rolle zusammengeführt wird.

Zusammenfassend: meist benötigt es für einige Jahre solche Sonderrollen, man muss allerdings darauf achten, dass sich aus programmatischer Notwendigkeit entstandene Rollen nicht über die Zeit so vermehren, dass man am Ende vor lauter CxOs eben genau das verliert, was man eigentlich wollte: das einheitliche Voranbringen der Gesamtorganisation in einem breiten, die Gesamtorganisation transformierenden Thema.

Glauben Sie, dass sich solche spezialisierten Funktionen zukünftig in klassische Rollen wie die des CIO integrieren lassen?

Dr. Martin Eldracher: Absolut – abhängig von der Definition und Besetzung der CIO-Rolle. Das beginnt z.B. schon mit der Rolle des CIOS, der häufig entweder an ein Vorstandsmitglied berichtet, oder aber bereits selbst im Vorstand ist. Ebenso denke ich, dass in bestimmten Kontexten auch die CIO und COO Rolle zusammenfallen können – denken Sie an eine voll-automatisierte Produktion in einem flexiblen Fertigungsverbund, gestützt durch Sensoren an allen Maschinen, predictive und prescriptive Maintenance, automatischer und KI-gestützter Qualitätsoptimierung und ggf. auch noch just-in-sequence Anlieferung vormontierter Teilprodukte: ohne tiefe Daten und IT-Kenntnisse – typischerweise ein Domäne des breit angelegten CIO – kann so eine Produktion nicht wirklich funktionieren. Der COO als Verantwortlicher für die operativen Prozesse muss also de facto als Manager eine business- und produktions-orientierte CIO-Rolle ausfüllen können.

Wo sehen Sie in den kommenden Jahren die größten Herausforderungen für das Management von Daten und Technologien in Unternehmen?

Dr. Martin Eldracher: Leider dort, wo sie auch in den letzten Jahren bereits waren: es fehlen genügend hoch qualifizierte Daten. Dadurch ist das Vertrauen in die Daten und aus ihnen (mit und ohne KI) generierter Einsichten gering. Und daher ist es auch schwierig eine breite Unterstützung in der Gesamtorganisation nicht nur aufzubauen, sondern dauerhaft aufrecht zu erhalten. Dabei könnte es sein, dass die (gedanklichen, nicht notwendigerweise die heute verwendeten technischen) Ansätze des Data-Mesh uns helfen. Also ein Ansatz, dass dort wo die Daten entstehen (typischerweise in den Fachbereichen) auch die Verantwortung liegt diese in strukturierter und hochqualitativer Form allen anderen interessierten Einheiten bereit zu stellen (sogenannte Datenprodukte, was bereits impliziert, dass es auch Kunden für diese Produkte geben muss). Und dies sollte dann auf Basis einer sicheren und performanten, leicht zu benutzenden, gemeinsamen Infrastruktur für alle erfolgen, die typischerweise aus einer zentralen IT oder Datenabteilung bereitgestellt wird.

Die Welt um uns herum wird immer schneller, datengetriebener und komplexer. Welche Trends beobachten Sie, die die Rolle des COO in den nächsten Jahren stark beeinflussen könnten? Wie sehen Sie die Entwicklung des Gleichgewichts zwischen Automatisierung und menschlicher Entscheidungsfindung im Zeitalter der KI? Gibt es dabei auch ethische Grenzen, die beachtet werden müssen?

Dr. Martin Eldracher: Meiner Meinung nach funktioniert eine effiziente Zusammenarbeit nur auf Basis gemeinsam geteilter Werte, die auch transparent für alle sind. Entscheidungen werden entlang gemeinsamer Regeln (z.B. Gesetzen) getroffen. Entscheidungsträger können hinterfragt werden und unterliegen den vereinbarten Rechtfertigungs- bzw. Begründungspflichten.

Vergleichen Sie das mit den Urteilsbegründungen von Richtern: Es gibt Recht und Gesetz, aber auch Entscheidungsfreiräume für den Richter. Der Richter erklärt aber in der Urteilsbegründung aufgrund welcher Überlegungen er den Entscheidungsspielraum wie genutzt hat. Hier liegt ein grundsätzliches Problem vieler Ansätze in der heutigen KI, die als sogenannte Black-Box-Systeme häufig von uns nicht verstanden werden. Und dies ist häufig auch ganz bewusst so, denn würden wir verstehen nach welchen Regeln ganz genau bestimmte Entscheidungen “mechanistisch” erfolgen können, dann bräuchten wir keine lernenden Systeme künstlicher Intelligenz, sondern könnten z.B. Entscheidungsbäume aufstellen. Trotzdem bleibt auch für die KI die Frage der “Urteilsbegründung”, bzw. auch die Frage der unabhängigen Überprüfung der Entscheidung (bei Gericht in der Berufung).

Hier sollte in allen für Menschen fundamentalen Entscheidungen (das beginnt z.B. bereits bei der Bewilligung von staatlicher Unterstützung) ein Mensch in die Entscheidung mit einbezogen werden. Der Mensch versucht nachzuvollziehen – auch mit Hilfe technischer Hilfsmittel, die Black-Box zu verstehen – ob die Entscheidung der KI ihm gerecht, den Regeln entsprechend, fair und nachvollziehbar erscheint. Wenn ja gibt er die Entscheidung frei, wenn nicht muss er nacharbeiten und selbst entscheiden. In welchen Entscheidungen bei heutigem Stand der Technik in unserer Gesellschafft solche KI mit mehr oder weniger Überwachung angewandt werden darf (oder eben nicht), das gibt uns der EU AI Act bereits heute als gute Richtschnur vor. Der Mensch als entscheidender Teil einer gesamten Prozesstrecke, das wird heute in der Regel mit “human in the loop” bezeichnet. Mit zunehmendem Verstehen und zunehmender Verbesserung der Ergebnisse der KI (z.B. bzgl. Transparenz, Sicherstellung verzerrungsfreier Trainingsdaten, etc.) sollten diese Regeln aber auch kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Daniel Joseph: Herr Dr. Eldracher, vielen Dank für Ihre Einblicke und Ihre Sicht auf die Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung. Ich bin sicher, dass viele unserer Leser von Ihren Erfahrungen profitieren werden.

Dr. Martin Eldracher: Vielen Dank, Herr Joseph, es war mir eine Freude, meine Perspektiven zu teilen. Ich bin gespannt, wie sich die Diskussion zu KI als Teil unserer Kern- und Entscheidungsprozesse weiterentwickeln wird.